Septiembre 12, 2020

Reestructuras Operativas

¿Qué hacer cuando tengo que volver mi empresa más esbelta y eficiente? ¿Cómo ejecutar una reestructura efectiva?

Como resultado de la crisis ocasionada por la pandemia COVID-19 se ha presentado la necesidad de las empresas para repensar y en muchos casos reenfocar sus estrategias, revisar sus ejecuciones a corto plazo y buscar la agilidad sobre todas las cosas. Muchos negocios se han visto afectados al grado de tener que cerrar sus puertas y lamentablemente se espera que muchos más se sumarán durante los próximos meses. De acuerdo con una entrevista con la Secretaria Ejecutiva de la CEPAL realizada el pasado julio, alrededor de 500 mil empresas formales en México cerrarán sus puertas en los siguientes seis meses.

Seis meses después de haber iniciado esta pandemia hay muchas urgencias que se han atendido, las bajas se han cuantificado y ahora ha llegado el momento para muchos de replantearse los siguientes pasos en búsqueda volverse más competitivos y estar preparado a las nuevas tendencias que se presentarán tanto en los clientes como en la industria en que operan; lo que nos lleva a un tema que muchos se enfrentan como una realidad difícil de manejar: ¿Cómo reestructurar o reorganizar mi empresa para poder competir mejor y prosperar?.

La complejidad de las reestructuras operativas radica en tres puntos: es muy amplia dentro de una organización (abarca muchas áreas, líneas y procesos); son movimientos que toman tiempo y esfuerzo considerable; y deben ejecutarse con un balance preciso entre el negocio core (manteniéndolo y catalizándolo) mientras se optimiza, reduce o elimina áreas ineficientes, que no agregan valor o que simplemente no están ya dentro de los planes de los accionistas o el consejo

No se debe ejecutar una reestructura con poca – o nula – planeación, se corre el gran riesgo que podamos lesionar a la organización al punto de volverla inoperante y no lograr los objetivos planteados. Es importante señalar que en ocasiones será imposible evitar una afectación a nuestros clientes. Sin embargo, siempre es preferible que todas las consecuencias sean planeadas y que no se presenten sorpresas que no logramos prever.

Para ejemplificar esto con una analogía burda -pero efectiva- podemos ver a la empresa como un árbol que necesita ser podado para crecer de forma óptima y orgánica durante los siguientes años. Ya sea que necesita librar un obstáculo, deshacerse de ramas muertas o potencializar su crecimiento.

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¿Qué tipo de reestructura necesito?

Haciendo a un lado las reestructuras derivadas del crecimiento acelerado (Upsizing y M&A’s), que tocaremos en su momento, cuando se trata de volver esbelta una organización, la respuesta derivará de cuál es la finalidad de la reestructura.

BACK TO BASICS

Regresar a los fundamentos es un camino tomado por varias empresas luego de años de operación para re enfocar su oferta de valor hacia aquello que los volvió grandes y volcar su planeación alrededor de esto. Esto puede incluir: retomar la visión del fundador y alinear la operación a la misma, acotar la oferta de productos y/o servicios a aquellos más rentables, o mantener únicamente aquellos que se alinean a nuestro negocio primordial “core business”.

OPTIMIZAR LO QUE YA TENGO

Una cultura de mejora continua incluye herramientas de optimización que normalmente tienen como consecuencia la necesidad de mejorar algo: tiempo, rendimiento, calidad, cantidad, procesos, etc. Aunque estos procesos son progresivos, existen casos donde es necesario una transformación significativa. Lo que nos da como consecuencia la necesidad de una reestructura.

TECNOLOGÍA Y AUTOMATIZACIÓN

Ya sea automatización de tareas por implementaciones de software o introducción de automatización mecánica o robotizada a proce- sos manuales, existen muchas opciones en el mercado para agilizar el día a día de las compañías. Muchas de ellas más accesibles de lo que uno pensaría. Este tipo de transiciones nos ayuda a agilizar ineficiencias, disminuir errores y aumentar productividad. Sin embargo, su ejecución debe de ser calculada y pensando en el largo plazo. Todos hemos escuchado historias de terror en cuanto a implementaciones de sistemas y automatización, por lo que es preciso tener una planeación adecuada y una ejecución aún mejor, siempre tomando en cuenta la administración del cambio a nivel organización.

CAMBIO DE GEOGRAFÍAS

La expansión es sinónimo de bonaza, siempre buscar nuevos territorios tiene sus beneficios, pero en ocasiones puede generar una carga operativa significativa y volver a la organización ineficiente y lenta. A veces nos percatamos que un mercado no es atractivo hasta que incursionamos -o la pierna entera- en él. Sin embargo, normalmente cada geografía tiene sus complejidades y, si bien fue difícil entrar, salir puede llegar a ser igualmente complicado. Cada geografía tiene sus matices y complejidades. Para tener un proceso de transformación efectivo, es preciso tener un traje a la medida, tropicalizado a la cultura, usos y costumbres, requerimientos legales y regulatorios de la región.

REDUCCIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIO

Sacrificar una unidad o línea de negocio en particular dentro de una organización tiene un nivel de complejidad que radica en que la gran mayoría de las organizaciones comparten funciones, costos y backoffice a través de sus distintas unidades de negocio. Las organizaciones que tienen sus estructuras operativas actuando en forma de silos, completamente aislados unos de otros son poco comunes. Realizar cambios en una unidad de negocio en particular se debe realizar en forma quirúrgica, sin afectar la operatividad de las demás o del negocio principal.

Planeación

Una vez que necesitamos hacer más esbelto nuestro negocio y que estamos dispuestos a iniciar este duro proceso de transformación y gestión del cambio tenemos que identificar a nuestro equipo de planeación. Uno de los puntos clave en la ejecución de una reestructura exitosa es una buena planeación. Iniciar una ejecución sin haber antes definido una estrategia disminuye nuestra probabilidad de éxito y aumenta los riesgos -significativamente- de encontrarnos con sorpresas durante el camino que normalmente se traducen en mayores recursos dedicados (gente, tiempo y dinero), así como el incremento en la complejidad de la reestructura.

El equipo de planeación es sumamente importante y fundamental. Dependiendo del tipo de reestructura a ejecutar, necesitamos incluir a la gente adecuada. Es recomendable en este tipo de esfuerzos, mantener un equipo pequeño y cerrado durante la etapa de planeación. Sólo con las personas necesarias y con las capacidades suficientes. Dependiendo de la estructura de negocio, podemos encontrar en nuestro equipo inicial:

· Board o Consejo. Normalmente estos tipos de reestructuras surgen aquí y es donde se toma la difícil decisión de iniciar con un proceso de evaluación o diagnóstico para implementar una reestructura.

· Dueño o Director General. Este tipo de estrategias deben respaldarse desde la dirección y es preciso que nuestro principal impulso hacia este esfuerzo venga de la cabeza de la organización.

· Líder Financiero. Todas las reestructuras tienen que ser cuantificadas y evaluadas por el equipo de finanzas con la finalidad de tener datos duros tanto en la proyección de beneficios como en los costos a incurrir. Aun cuando se trate de una reestructura por necesidad de reducción, se busca que podamos ejecutarla obteniendo el mayor beneficio financiero para la compañía.

· Líder de Operaciones. La operación debe continuar y se debe hacer una transición que no cause una disrupción al valor que actualmente otorgamos con nuestros productos y/o servicios a nuestros clientes y partes interesadas.

· Legal. Se debe incluir un visto bueno legal de nuestro plan de negocios. No hacerlo desde un inicio puede enfrentarnos con sorpresas y problemas en algún punto de la ejecución

· RH. Grande o chica la reestructura, la gente siempre debe de estar considerada cuidando el propósito y los principios éticos y valores de la compañía. Una reestructura mal ejecutada puede tener implicaciones que afecten ampliamente a nuestros empleados. Incluso al punto de perder involuntariamente a miembros valiosos de nuestros equipos.

· Líder de proyecto. Las reestructuras operativas tienen tantas implicaciones, aristas y actividades que normalmente es muy complicado que uno de nuestros miembros ejecutivos tome el proyecto a cuestas. Es siempre preferible tener a un líder dedicado que actúa como director de orquesta ante la ejecución de una pieza tan complicada.

Dependiendo de la estructura y complejidad de la compañía, se pudiera requerir la asistencia de otros, por ejemplo: Directores de unidades de negocio, gerentes regionales, consejeros independientes, Contralores corporativos, Auditor interno, Directores de tecnologías, directores de comunicación o relaciones públicas, entre otros..

El tamaño del equipo debe estar balanceado a un tamaño justo considerando a aquellos con opinión relevante y clave sobre la planeación de la reestructura. En la medida que se extienda el grupo, provocará una mayor complejidad de la elaboración del caso de negocio y -por ende- un mayor tiempo de ejecución de esta etapa. Sin embargo, grupos más grandes tienden a ser más ricos en la cantidad de perspectivas y una visión más completa. Lo importante es tener un balance hacia la agilidad de la ejecución.

Es recomendable mantener un grupo confiable y ágil al inicio. La confidencialidad de la información ayudará a evitar rumores que pueden tener repercusiones negativas con nuestros clientes, socios y -por supuesto- empleados.

El caso de negocio

La etapa de planeación nos dará como resultado un caso de negocio donde se desglosa el proyecto a ejecutar. Los tiempos de ejecución son muy variados, pero normalmente las ejecuciones efectivas y transiciones operativas toman tiempo, dependiendo del tipo de estrategia a implementar, complejidad de la compañía, tamaño de la reestructura y restricciones que pudiera haber (regulatorias, legales, de mercado, etc).

Además de los tiempos, se deben incluir las proyecciones y supuestos financieros. Delimitando -dentro de la medida de lo posible- los costos a incurrir y potenciales beneficios de tomar una acción u otra. Sea cual sea el motivo de iniciar la reestructura, deberemos buscar la mejor alternativa financiera (alineada a la estrategia). Será decisión del fundador/dueño, socios y/o consejo en qué alternativa tomar o si vale la pena seguir luego de revisar las implicaciones financieras.

Parte fundamental de la reestructura está relacionada con el capital humano. Sin importar qué tan necesario sea este movimiento, se deben tomar en cuenta las implicaciones éticas en la ejecución. A diferencia de las reducciones por bajo rendimiento, existen reestructuras que implican reducciones o transferencia de gente de mucho valor para la compañía. Es normal que muchas veces sea este capítulo del caso de negocio de los más difíciles y complejos a la hora de la ejecución. Una buena planeación se puede venir abajo por una mala implementación de la reestructura y una inadecuada gestión del cambio. No necesariamente por la gente que se va… al contrario, por aquellos que se quedan.

Otro aspecto clave es la delimitación de riesgos legales. Existen muchas industrias donde el ente regulador es un stakeholder muy importante que no se debe descuidar. Además de que, en caso de tener múltiples geografías, pueden existir restricciones legales distintas en cada una de ellas. Cualquier reestructura operativa debe de tener el aval del equipo legal desde el principio para delimitar riesgos con los que pudiéramos encontrarnos y aquellos con los que definitivamente nos enfrentaremos.

Indispensable es también el plan de transición operativa donde delimitemos las acciones, etapas y etapas “milestones” del proyecto. Es en esta etapa donde también se empiezan a delimitar los equipos clave de la ejecución, así como su desarrollo en el tiempo e implica- ciones operativas.

Dependerá de la situación particular de una reestructura incluir más elementos al caso de negocio. Podemos incluir factibilidad tecnológica, riesgos de comunicación y relaciones públicas, oportunidades de M&A, etc.

Cada movimiento estructural operativo de una empresa requiere un plan hecho a la medida y aunque enlistamos algunas recomendaciones, se debe hacer un análisis exhaustivo y un diagnóstico de la situación para poder ejecutar un movimiento organizacional. Cada empresa necesita un plan a la medida y un equipo dedicado para asegurar una ejecución acorde a las necesidades del negocio y complejidad de la reestructura, así como para asegurar la continuidad.

Ivan Gutiérrez

Ivan Gutiérrez

Manager de Consultoría en la Ciudad de México